Un solo comentario desafortunado o una mala gestión puede volverse viral y dañar la reputación de una marca o empresa en un tiempo récord. Lo que tardó días o incluso semanas en llegar a los medios tradicionales y subir a la opinión pública, hoy puede convertirse en el centro del debate digital en cuestión de horas, explica Fernando Checa García, profesor de la maestría en redes sociales de la Universidad Internacional de La Rioja (UNIR). La reputación, dice, «es un activo que puede costar años construir y perderse en un solo tweet».

«Cuando hablamos de crisis de reputación, su origen a menudo no es comunicación, sino operativa, ambiental o regulatoria. Puede surgir, por ejemplo, después de una nueva regulación que afecta directamente a la Compañía y cuya gestión deficiente termina generando un impacto reputacional «, analiza Mireenz de Buruaga, director de comunicación corporativa y crisis en Burson. De hecho, de hecho, cuando se gestiona la crisis o el desarrollo de riesgos y protocolos para las empresas, se observa que la reputación se obtiene de otras áreas de otras áreas, tal como la operación o los recursos humanos. a menudo es el más afectado y el que tiene la mayor visibilidad.

Es por eso que los expertos aconsejan no improvisar. Las crisis se convierten en problemas cuando te sorprenden sin preparación y solo reaccionas. Ahí es donde se pierde el control. Si está preparado, incluso antes de una crisis imprevista, al menos tiene herramientas y procesos. Por ejemplo, en un accidente laboral, algo fortuito, la importancia no radica en tener todo el protocolo documentado sino en saber cómo manejarlo para reducir el impacto.

Aunque muchas empresas tienen planes de contingencia, no siempre están actualizados u operativos cuando son más necesarios. La verdadera clave no es prever la crisis, porque rara vez advierte, sino al asumir que llegará y estará preparado para actuar y amortiguar el impacto. En palabras de Miguel López-Cuesada, presidente de Dircom, «no se espera una crisis: se detecta en tiempo real y se aborda desde la escucha activa». La gestión de crisis ha dejado de ser un ejercicio reactivo para convertirse en una disciplina anticipada que requiere atención constante y capacidad de respuesta. Y el entorno digital ha multiplicado esa demanda. No solo acelera el impacto, sino que también amplifica el alcance. Lo que comienza en las redes generalmente se traslada rápidamente a la tierra fuera de línea, afectando las relaciones con clientes, inversores, administraciones y otros grupos de interés. Vivimos, y reaccionamos, en modo acelerado y eso hace que cualquier crisis sea una experiencia más intensa, más emocional y más difícil de contener.

Desde la perspectiva de aquellos que acompañan a las empresas en esos momentos críticos, como Burson, el trabajo no comienza cuando la crisis explota, sino mucho antes. La preparación es parte del día a día. Y eso va mucho más allá de tener un protocolo: «Un plan de papel no funciona si nadie sabe cómo activarlo, si el portavoz no está capacitado o si se han probado escenarios». Ahora las empresas son mucho más conscientes de que los riesgos provienen de muchas áreas diferentes. Entienden la crisis como un fenómeno transversal. Una falla operativa, una nueva regulación o un cambio en la cadena de suministro pueden desencadenar una crisis de reputación. Y que obliga a que muchas áreas más, desde el departamento de cumplimiento hasta los recursos humanos, están involucradas ».

En la misma línea, López-Cuesada asegura que el entorno actual no permita el margen de improvisación y un documento en un cajón no es una estrategia. Lo que marca la diferencia es que el protocolo está vivo: que hay equipos formados, roles claros y ejercicios reales. La prevención no es teoría, es una práctica constante. Solo las organizaciones que han incorporado la gestión de reputación en su estrategia, con equipos preparados, protocolos y liderazgo comunicativo, son aquellas que hoy en día resisten el mejor escrutinio público.

A pesar de sentirse preparado, uno de los errores más frecuentes cometidos por las empresas sigue siendo silencio: esperar a que pase la tormenta, como si la viralidad pudiera desactivarse sola. Y esa es una estrategia arriesgada, dice Checo. Hoy, la sociedad exige una comunicación sincera y clara. Calllar o minimizar lo que sucede no solo no resuelve el problema, sino que lo agrava. «Comunicarse no es simplemente emitir mensajes, es enfrentar la situación, darle la cara y, si hay una falla real, asumirlo y resolverlo». Lo contrario, cómo adoptar un tono defensivo, mostrarse distante o, lo que es peor, culpar a terceros, solo alimentar la crisis.

Por lo tanto, el primer paso siempre debe ser la transparencia. Pero no debemos olvidar que el entorno digital ha hecho que la gestión de crisis sea más compleja que nunca. Las redes sociales, las noticias falsas, la amplificación inmediata … en muchos casos, la organización tiene que salir a negar, aclarar y reparar el contrareloj. Y hacerlo cuando la historia ya circula a través de canales difíciles de controlar no solo la preparación, sino también la agilidad, la coherencia y los criterios.

Lo primero es confirmar los hechos, comprender el alcance del problema y evaluar cómo se está desarrollando la conversación en las redes. Solo entonces se debe emitir una respuesta, ajustada al canal, el tono y en este momento, analizar desde Dircom. Por lo tanto, los primeros minutos exigen tres cosas: activar el equipo apropiado, confirmar los hechos y evaluar el contexto. Sin ese triángulo, cualquier comunicación es un riesgo. «Debes entender lo que sucedió, quién están involucrados y cómo evoluciona la conversación. Solo entonces puedes decidir rigurosamente qué decir, quién y cómo.

La voz correcta

En plena crisis, la voz de la marca debe sonar clara, honesta y creíble. Y para eso, la figura del portavoz es clave. Esto debe tener legitimidad, conocimiento del sujeto y la capacidad de comunicarse en tiempo real, en formatos cortos y con la presión de un entorno muy exigente, analizan los expertos. No siempre tiene que ser la figura del CEO, sino alguien con la capacidad de representar a la organización y generar confianza. Y elegir bien ese perfil es parte del éxito.

Además, no es suficiente decir que trabajar en una solución. Debe demostrarse, comuníquelo claramente y asume responsabilidades si las hay. Lo que la gente no perdona es que se les mienta o se ignora como sucedió con el Grupo de Automóvil de Stellantis y los problemas con el Puretch, recuerda el checo, donde miles de usuarios denunciaron serios problemas con estos motores. «La respuesta de la marca llegó tarde y mal, con escasa y poca comunicación transparente. Hoy, todavía hay foros llenos de quejas. La reputación construida durante años se deterioró irreversiblemente ”, dice.

En cambio, el rendimiento de la Cruz Roja durante el Dana en Valencia se destaca. «Dado un ataque orquestado contra las redes, basado en la información manipulada, la entidad reaccionó rápidamente y la transparencia: generaron su propio contenido desde el suelo, grabaron videos, explicaron en tiempo real lo que estaban haciendo e incluso crearon una página específica con datos verificados sobre su acción humanitaria. A pesar del ruido, la percepción pública se mantuvo positiva ”, dice. En este caso, la transparencia y la visibilidad jugaron un papel decisivo para contrarrestar el impacto negativo.

Estos ejemplos muestran que las crisis no solo se gestionan, sino que pueden convertirse en una oportunidad para demostrar coherencia, responsabilidad y compromiso. Sí, siempre que actúes con Velocidad, transparencia y veracidad Y las redes no solo amplifican el problema, sino que también puede amplificar la solución, si sabe cómo usar bien, el profesor checo concluye.

Para Sáenz, el entorno actual exige una actitud proactiva: «Tener herramientas de escucha social, saber cómo interpretar las tendencias regulatorias, comprender el pulso social … todo eso es parte de una inteligencia reputacional que no solo mide, sino que interpreta. Sin esa lectura estratégica, los datos no sirven de nada ». Hay herramientas de escucha social, análisis semántico, paneles de reputación y modelos de riesgo que permiten monitorear en tiempo real lo que se dice, cómo se dice y quién lo dice. Lo relevante no es solo el volumen de menciones, sino el sentido de conversación e influencia de quienes protagonizan.

Medir e interpretar

Pero tan importante como medir es saber cómo interpretar. La inteligencia reputacional requiere combinar datos, contexto y criterios. Las organizaciones más avanzadas cruzan las métricas comerciales con la percepción pública, identifican las brechas entre lo que son y lo que se dice de ellas, y ajustan tanto su narrativa como sus decisiones estratégicas. La gestión de la reputación implica alinear lo que se dice, lo que se hace y lo que se percibe. Sin coherencia, no hay una mejora sostenible.

Y no debemos olvidar que las empresas están hechas de personas. Existen errores, pero lo que no se perdona es negar o no asumirlos. La confianza, una vez perdida, es muy difícil de recuperar.