Nissan ha decidido enterrar una de las estrategias más discutidas de la última década en el sector de la automoción. El nuevo director general, Iván Espinosaél reconoció en una entrevista con Reuters centrado en el mercado estadounidense. que la obsesión por el volumen de ventas –repetida como un mantra: ‘volumen, volumen, volumen’- era un error que minaba la imagen de marca y la rentabilidad.

La confesión no es insignificante. Aparece en un momento delicado para el fabricante japonés, que ha puesto en marcha un drástico plan de reestructuración: la eliminación de algunos 20.000 puestos de trabajoel cierre de siete fábricas y dos estudios de diseño y una reducción de la capacidad de producción de 3,5 millones a 2,5 millones de unidades al año. Un ajuste tan brutal como necesario, si se mira la cuenta de resultados.

El fin de la obsesión por el volumen: Nissan corrige rumbo

Espinosa, un mexicano de 47 años que asumió el cargo en abril de 2025, no se anda con rodeos. ‘Antes era: vale, queremos volumen, volumen, volumen. Esta no es una buena forma de gestionar una empresa de automóviles.‘, le dijo a la agencia. La admisión se produce después de más de un año en el cargo, durante el cual Nissan ha acelerado una reestructuración que apunta a restaurar su salud financiera y, lo que es más importante, su credibilidad perdida.

En la fase anterior, la compañía concentró sus esfuerzos en colocar el máximo número de unidades en el mercado, sin calibrar el daño que estas ventas masivas, especialmente al alquiler de coches y flotas– han influido en el valor residual de su autonomía y, por extensión, en la percepción de la calidad de sus coches. Un Nissan que se veía en todos los concesionarios de alquiler ya no era un coche deseable.

Un plan de reestructuración radical: plataformas, recortes y nuevos modelos

El plan Re:Nissan va mucho más allá de las palabras. Incluye reducir el número de plataformas de 13 a sólo 7 y una fuerte aceleración de los tiempos de desarrollo: los nuevos modelos requerirán de 52 a 37 meses, y las variantes derivadas de 50 a 30. El objetivo es llenar los concesionarios con productos frescos antes de que la competencia china y estadounidense se coma aún más acciones.

La calidad se amortiza sola. Una marca no puede vender millones de coches que luego se deprecian en las subastas de alquiler de coches.

La ofensiva de producto ya tiene nombre. A él nissan xterra regresará como un SUV de estructura y carrocería con un precio inicial inferior a $40,000 en los Estados Unidos, aunque no llegará hasta el año modelo 2028. En Japón, el nuevo Skyline se presentará este invierno y dará lugar a una versión premium del Infiniti para Norteamérica. Y para el año modelo 2027, el Híbrido rebelde E-Powerun vehículo eléctrico de autonomía extendida que utiliza un pequeño motor turboalimentado de tres cilindros como generador.

La trampa de la venta de flotas y el coste de la imagen

El cambio estratégico responde a una realidad que otros fabricantes han aprendido antes. Las ventas a flotas, especialmente a agresivas empresas de alquiler estadounidenses, generan altas rápidas pero a costa de márgenes ridículos y, sobre todo, de una erosión silenciosa de la marca. Cuando un automovilista encuentra su próximo coche usado a precio de ganga porque era un coche de alquiler, la marca pierde brillo y los clientes particulares acaban huyendo hacia opciones percibidas como más premium.

Toyota ha sido el ejemplo más disciplinado en este ámbito: mantiene un bajo porcentaje de ventas de flota, lo que respalda sus valores residuales y alimenta una imagen de fiabilidad que se traduce en mejores precios en toda la gama. Nissan, que se ha vuelto excesivamente dependiente del canal de alquiler en Estados Unidos, ha visto cómo sus modelos perdían atractivo entre los compradores privados. Espinosa quiere cambiar la situación y ha prometido «mantenerse alejado» en la medida de lo posible del mercado de alquiler de coches.

La receta no es sencilla. Es necesario renovar la línea de producto con modelos que realmente ilusionen (el Xterra, el futuro GT-R o el Silvia que el CEO menciona como posible), mejorando la calidad percibida y, al mismo tiempo, aplicando una cirugía de costes sin precedentes. Los resultados no llegarán de la noche a la mañana; La dirección estima que se necesitarán al menos dos años para saber si el plan funcionó, incluso si el mercado Ya está tomando nota de cada movimiento.

La sombra del fallido intento de fusión con Honda también se cierne sobre el tablero. Un posible planteamiento futuro, ahora sobre bases más sólidas, sería la guinda de una estrategia que, por primera vez en años, antepone la salud industrial a la simple acumulación de matriculaciones de flotas.

Análisis de impacto

• Datos de mercado: Nissan ha perdido participación en el segmento privado de Estados Unidos, inflando sus cifras totales con entregas de alquiler de bajo margen. La caída del valor residual medio de sus modelos es un lastre que la nueva estrategia debe revertir.
• La voz: La posible alianza con Honda, a la que se alude en el artículo original, sigue siendo un as bajo la manga. Si Nissan logra cambiar sus cuentas, un acuerdo de cooperación o integración parcial sería mucho más atractivo para ambas partes.
• Veredicto: La admisión pública del error es un realismo que el inversor aplaude. Pero el verdadero desafío no es confesarlo, sino implementar un cambio cultural en una empresa que durante años ha premiado la cantidad por encima de la calidad. El plan tiene mechas: ahora es necesario que los nuevos modelos (Xterra, Rogue E-Power) cumplan las expectativas y que los recortes no menoscaben la capacidad de innovación.