Durante años, en muchas organizaciones (especialmente aquellas que han crecido rápidamente) ha existido un sentimiento difuso pero persistente: “algo no está funcionando como debería”. Y la reacción habitual suele ser la misma: pedir más presencia, reforzar el control, recuperar rutinas del pasado como si el espacio físico pudiera restablecer el orden perdido.

Es una respuesta comprensible: la oficina ofrece una ilusión inmediata de actividad, de supervisión, de coordinación. pero después Trabaja con equipos distribuidos en más de 10 países, que también atienden a clientes en 26He aprendido que esta ilusión no dura mucho. Los verdaderos problemas no desaparecen rodeándose de mesas más ocupadas; Desaparecen cuando existe un modelo operativo claro, compartido y coherente.

Porque el desempeño de un equipo (y, de hecho, la salud de toda una organización) no depende de dónde trabaja, sino de cómo trabaja ese equipo. Cuando faltan criterios comunes, cuando no se entiende qué es urgente y qué no, cuando nadie sabe quién debe decidir qué y cómo se desbloquean los atascos, el trabajo se vuelve denso y lento. Sucede a distancia… y lo mismo sucede en persona. La oficina puede tapar estas disfunciones, pero no las corrige.

La paradoja de volver a lo conocido

En los últimos meses hemos visto como varias multinacionales tecnológicas han dado pasos firmes hacia la presencialidad obligatoria. El caso de Google es probablemente el más visible: tres días obligatorios de mandato, advertencias internas por incumplimiento e incluso apoyo económico para quienes deban mudarse nuevamente cerca de un campus. Es una decisión legítima, pero también un síntoma. Cuando una organización no logra funcionar independientemente de su ubicación, es común volver a lo que controla mejor. Es humano. Pero también es una señal de que el verdadero problema no es el formato de trabajo, sino la falta de una estructura interna que permita operar con claridad.

Por eso creo que la pregunta más relevante no es la presencia sí o no, sino por qué algunas empresas pierden el ritmo en cuanto su equipo ya no está en el mismo edificio. Ésa es la cuestión que debería preocuparnos. Y casi siempre apunta a causas profundas: procedimientos mal definidos, prioridades que cambian cada semana, decisiones que se acumulan sin dueño o roles que se superponen. Sin resolver esa base ningún modelo (ni presencial, ni híbrido, ni remoto) puede funcionar bien.

Lo que realmente sostiene a un equipo

Un equipo que sabe qué se espera de él, cómo debe avanzar y qué autonomía tiene, funciona. Hazlo desde Madrid, Valencia o Ciudad de México. Pero un equipo que necesita proximidad física para mantener el ritmo no es porque “no trabaje en remoto”: es porque carece de alineación interna. Y eso no se puede arreglar con un edificio.

En Ubimia hemos demostrado que la distancia no es un obstáculo cuando la forma de trabajar está bien definida. Nuestro modelo eWork nació precisamente de ahí: no como una política de teletrabajo, sino como una forma explícita de establecer cómo avanzamos, cómo decidimos y cómo colaboramos, estemos donde estemos. Lo contrario (falta de claridad, instrucciones difusas, criterios diferentes entre departamentos) sí genera fricciones. Y da igual si ocurre dentro de una oficina o a miles de kilómetros de distancia: se frena por igual.

Antes de decidir dónde trabajar, decidamos cómo trabajar.

Creo que este es el punto más urgente para cualquier empresa que aspire a crecer, transformarse o competir en los mercados globales. Antes de preguntarnos dónde debemos trabajar, debemos revisar cómo lo hacemos: ¿tenemos criterios operativos compartidos?; ¿Sabemos cómo resolver desacuerdos sin bloquear el sistema? ¿Establecemos prioridades de forma estable y comprensible? ¿Conectamos el día a día con objetivos estratégicos?

Cuando existen estas bases, la flexibilidad deja de ser un riesgo y se convierte en una ventaja competitiva. Cuando no existen, la presencia se convierte en un “parche” que ofrece un orden superficial, pero no verdaderamente operativo.

Y aquí es importante ser claro: imponer la devolución obligatoria puede tener el efecto contrario al deseado. Puede aumentar la sensación de control, sí. Pero no aporta claridad, que es lo que realmente determina si una organización avanza. La presencia física no garantiza disciplina; A lo sumo lo escenifica.

La competitividad del futuro no se construye con metros cuadrados

Nuestro tejido empresarial necesita un liderazgo que se centre menos en el formato y más en los fundamentos: reglas de funcionamiento claras, decisiones ágiles, responsabilidades bien definidas y equipos que sepan en qué dirección moverse. Cuando esto existe, la ubicación deja de importar. Las organizaciones verdaderamente fuertes no lo son por su estructura, su cronograma o su distribución física, sino por la estructura invisible que sustenta sus actividades cotidianas.

Regresar a la oficina puede aliviar tensiones específicas, pero no construye esa estructura. Para construirlo necesitamos organizar cómo queremos trabajar y comprometernos a mantener ese acuerdo en el tiempo.

La pregunta que realmente importa

Al final la pregunta no es: ¿presencial o remota? La pregunta es: ¿Tenemos una organización capaz de funcionar bien en cualquier modelo? Si la respuesta es sí, la oficina será un recurso más a nuestra disposición. Si la respuesta es no, volver a ella no solucionará nada.