La transición, sin embargo, no está siendo fácil. Aunque existe un claro deseo de optimizar los procesos y aumentar la productividad, las empresas aún enfrentan barreras como la gestión del cambio y la resistencia organizacional. Así lo afirma Gaizka Ormazábal, profesor del IESE y coautor de la ‘Encuesta a Consejos de Administración 2026’ elaborada por el Centro de Gobierno Corporativo del IESE Business School, según la cual el 55% de los directivos considera que la inteligencia artificial todavía no aporta beneficios tangibles a sus organizaciones, lo que enfatiza la idea de un progreso lento. «Muchas empresas han iniciado proyectos piloto, pero no siempre han conseguido escalarlos», explica Santiago Sesto, director general de la APD. Barreras que a su vez chocan con la rápida evolución de la IA y la «capacidad de la alta dirección para absorberla, comprender sus implicaciones y traducirla en decisiones estratégicas concretas», señala. Manuel Muñiz, socio responsable de Tecnología en España de Korn Ferry.

Algo que resulta paradójico porque nunca antes tantas empresas habían apostado por esta tecnología, como revela el Global Tech Report de KPMG: el 74% de las organizaciones ya obtienen algún beneficio de sus iniciativas de IA pese a que el 55% de los ejecutivos encuestados reconoce que todavía tienen dificultades para demostrar ese impacto a accionistas y grupos de interés. Quizás por ello, sólo un 24% ha conseguido desplegarlo de forma transversal y generar valor en diferentes áreas de la empresa.

Caer en Fomo

“Hemos entrado en una nueva etapa”, explica Enrique Solbes, Chief Digital Officer, Head de Alianzas y Head de AI GTM de KPMG en España. «El desafío ya no es probar la tecnología, crear agentes o acumular proyectos piloto, sino evitar caer en Fomo (el miedo a quedar fuera) y alinearlo con objetivos comerciales claros para escalarlo e industrializarlo donde proporcione un retorno tangible y una ventaja competitiva sostenible». En esta línea, Korn Ferry señala que las organizaciones más avanzadas en IA entienden que la generación de valor depende principalmente de la capacidad de movilizar eficazmente a toda la organización en torno a ella. Por ello, “la ventaja competitiva no surge de la cantidad de pilotos desarrollados, sino del marco que permite transformarlos en impacto sostenible y nuevas prácticas de gestión”.

El riesgo que muchos directivos reconocen es que una adopción impulsada únicamente por la urgencia puede generar mucha actividad, pero no necesariamente productividad, crecimiento o resultados tangibles. Porque «existe una evidente presión para incorporarlo como respuesta al entorno competitivo y a la velocidad con la que evoluciona la tecnología», explica la APD, sin embargo, «la experiencia demuestra que las iniciativas con mayor impacto son aquellas que parten de una necesidad empresarial concreta y no de la tecnología en sí».

un cambio total

Si analizamos detenidamente las barreras, encontramos que la incorporación de la IA nos obliga a redefinir procesos, reorganizar equipos y modificar por completo la forma de trabajar. En este proceso, las organizaciones deben afrontar grandes transformaciones internas para integrar la tecnología de forma eficaz, gestionando desde el miedo de los empleados a que la automatización sustituya sus funciones hasta la reticencia de los profesionales a compartir conocimientos que consideran su principal activo. «La resistencia interna surge como la principal barrera porque los empleados a menudo temen que la inteligencia artificial sustituya su know-how personal, lo que requiere una reorganización interna que inevitablemente genera tensiones dentro de la estructura corporativa», aclara al respecto. Gaizka Ormazábal.

Además, se suman otros desafíos técnicos y operativos, como la escasez de talento especializado, la calidad y la gobernanza de los datos, la integración con los sistemas existentes, la dificultad de medir el retorno de la inversión en las etapas iniciales y las incertidumbres regulatorias. Por ello, la idea compartida entre los expertos es que la IA no debe ser un fin en sí misma, sino una herramienta al servicio de una estrategia empresarial bien definida.

Esto requiere, sobre todo, que la alta dirección lidere esta transformación desde una visión estratégica y no exclusivamente tecnológica. “Los asesores tienen la tarea fundamental de conectar las capacidades tecnológicas con las cuestiones empresariales realmente importantes, como dónde crear valor, cómo hacerlo y qué decisiones estratégicas se deben tomar hoy para preparar el negocio del mañana”, continúa. Manuel Muñiz. Sin embargo, esta necesidad de liderazgo estratégico choca con la realidad actual de las juntas directivas, donde la participación en aspectos clave de la gobernanza de la IA sigue siendo muy limitada. De hecho, sólo el 9% de los consejeros considera que el nivel de implicación de su consejo en la definición de una hoja de ruta estratégica para la IA es alto, mientras que el 38% lo califica directamente como bajo.

Fuera de la agenda

Esta falta de profundidad también se refleja en la frecuencia con la que se debate el tema según la encuesta del IESE Business School: aunque la IA ya forma parte de la agenda corporativa, sólo el 36% de los consejos abordan este tema una vez al año. “Aunque cada vez vemos más empresas creando estructuras de gobierno específicas, formando a sus comités de dirección y priorizando aquellos proyectos donde el impacto en la productividad, la eficiencia o la experiencia del cliente es más evidente”, apunta la APD. «El siguiente paso será extender este aprendizaje a toda la organización».

Sectores como los servicios financieros, las telecomunicaciones, la industria, la distribución, la salud o determinadas áreas de servicios profesionales que ya contaban con una alta madurez digital y gestionaban grandes volúmenes de datos son los más avanzados en esta implementación. Y también los que están asumiendo riesgos considerables para liderar esta carrera tecnológica. Sin embargo, las fuentes destacan la capacidad de transversalidad que está adquiriendo y cómo llega ya a prácticamente todos los sectores. «El factor diferenciador ya no es tanto la industria a la que se pertenece, sino la capacidad de cada organización para transformar su forma de trabajar y atraer talento», indica. Santiago Sesto. El mayor riesgo converge, no en el sector en el que opera, sino en el retraso en la adaptación de sus procesos y capacidades digitales.

Liderazgo transversal

Por ello, este cambio implica también una evolución del perfil del consejero hacia un liderazgo más transversal y estratégico. Esto no implica que los directivos deban convertirse en expertos tecnológicos, señala Gaizka Ormazábal. Tu prioridad debe ser integrarlo donde realmente agregue valor, mejore la productividad o genere nuevas oportunidades. El ‘humano en el circuito’ es más necesario que nunca para que el consejero pueda aportar juicio humano para interpretar los datos y gestionar la incertidumbre. Su papel no es saber cómo funciona el algoritmo, sino «tener conocimientos de alto nivel que le permitan hacer las preguntas adecuadas para monitorear el impacto de la tecnología en el negocio». Al mismo tiempo, debe ser garante de la gobernanza y la ética para poder gestionar riesgos transversales como la privacidad, la ciberseguridad y la ética, asegurando que la innovación sea responsable y escalable. Aunque existe el temor de que poner orden puede detener la innovación, La buena gobernanza no la limita, sino que la hace escalable. “Al definir responsabilidades y procesos claros, se permite que la tecnología crezca de manera ordenada dentro de la estructura corporativa”

Además, señala Enrique Solbes, «la IA no es barata; Requiere inversión, pero también gobernanza, control de costes (tokenomics), gestión realista de las expectativas y demostrar con evidencia dónde nos está aportando valor. Finalmente, en el contexto geopolítico actual, cobra relevancia el debate sobre la soberanía tecnológica y la dependencia de los grandes ecosistemas de IA de Estados Unidos y China. «Un riesgo que probablemente no podemos eliminar, pero que podemos gestionar».