Un descenso al sótano prácticamente después de tocar el timbre que sumió en la perplejidad al mercado, pero sobre todo a los propios protagonistas. «No sabíamos quién vendía. Cualquier cosa escandalosa se te pasaría por la cabeza»recuerda su presidente, Enrique Riquelme, en una entrevista con EL ESPAÑOL-Invertia.

Ese día la cotización de la acción, que ya partía en el rango más bajo del rango esperado -10,23 euros- se desplomó 7%. Cox valía al cierre de la jornada 708 millones de euros en Bolsa, casi 100 menos que al principio, una sacudida notable tras varios días de modificaciones en las condiciones de su salida, a lo que se sumó incluso un retraso en la fecha prevista para llegar al parque.

¿Qué pasó? El presidente de la empresa guarda silencio ante información que apunta a HNAque tenía una participación del 4,65% antes de salir a bolsa y que, contrariamente a lo esperado, rápidamente se deshizo del paquete, vendiendo 10 millones de euros y hundiendo así las acciones.

Prefiere comentar sólo la parte positiva: los títulos fueron comprado por nuevos compradoresincluido en el capital flotante y el saldo devuelto.

Dos semanas después, ¿cuál es su valoración de la IPO?

Pues un balance tremendamente positivo, pese un poco a las circunstancias globales y nacionales de otros procesos. Creo que el objetivo se ha conseguido, tenemos las capacidades y las herramientas financieras para poder llevar a cabo el 100% de nuestro plan estratégico, que finaliza en 2028, y además es un hito que marca un antes y un después.

Se cierra un ciclo y se abre uno nuevo en un plan que nos obliga a la transparencia, a objetivos trimestrales y a un nivel de exigencia que ya podríamos tener, porque presionamos, pero ahora ese nivel de exigencia y transparencia es obligatorio.

Disponemos de una infinidad de herramientas financieras para operar. Y bueno, ninguna empresa va a ser mejor que el talento que tiene, entonces necesitamos tener el mejor talento posible, para ser un polo de atracción. Esto, junto con proveedores y clientes, institucionalmente, con los diferentes mercados donde operamos, le da un nivel de credibilidad y confianza envidiable.

A principios de octubre, cuando se anunció formalmente la intención de salir a bolsa, la valoración de la empresa rondaba los 1.300 millones, pero acabó en una de 800. ¿Qué ha pasado en el camino?

Bueno, los mercados, las anclas, han pasado. Es decir, algunos grupos estratégicos que eran públicos y otros que no lo eran, pero que también estaban ahí, y que estaban en valoraciones de ese tamaño, de ese rango.

¿¿Había mucho optimismo?

No, había mucho conocimiento de la empresa. Con el entradas Van, llevan meses trabajando y conociendo la empresa. Necesitábamos volumen y necesitábamos diversificarnos.

Y puedes diversificar con un perfil inversor que te permita estar en esos rangos o diversificar en cuanto a tipo de inversor, con un perfil extremadamente profesional que todas las empresas quieren tener: grupos de fondos de pensiones o fondos estructurales, especialistas en agua, grandes oficina familiar en el mundo, gerentes de clase mundial… Y como no se les permitió por el tiempo y el tamaño de nuestra operación, dijeron que necesitaban ese precio y dijimos ‘ok, estamos de acuerdo, haré una operación más pequeña’. ‘

Y como accionista también quiero ir a este precio, así que voy con más. Me había comprometido a ir con 15 millones y puse más de 35 millones. Al final me premiaron menos, pero ya casi. Pero Alberto Zardoya, mi socio, lo mismo: ‘a este precio también vamos’. Entonces creo que aquí ha habido diferentes circunstancias de mercado. No sólo no vendemos, es que también reinvertimos y nos quedamos.

Y cuando algunos accionistas han sabido quiénes son los compañeros de viaje para el crecimiento futuro, te das cuenta de que son los que queríamos tener.

Los dos últimos días previos a la salida a Bolsa también hubo cambios de última hora, y un retraso con la fecha prevista. ¿Dónde estaba el nudo gordiano en aquellas horas? ¿Fue el rango de precios?

Nunca fue el rango de precios. Tuvimos un exceso de suscripción para el libro en todas las etapas. Lo que pasa es que para cerrar el libro necesitabas que estuviera el 100% del capital. Luego los bancos con sus grandes fondos cambiaron sus órdenes para ajustar el precio, la valoración o la presión.

Te miden para ver hasta dónde llegas, ya hemos visto antes lo que pasó al final. Y estábamos tranquilos. El día que hicimos el intención de flotar (en la jerga financiera, comunicar al mercado la intención de cotizar) Sabía perfectamente que estaríamos 100% seguros.

No me atrevo a hacer un intención de flotar sin tener un plan A, B, C y D cubierto, ni en broma. Y aquí teníamos el plan A, B, C y D.

¿Cuáles fueron los retrasos? Habíamos previsto salir el jueves y el viernes sonaba el timbre. Los tiempos eran al final del día, miércoles. Muchos de nuestros inversionistas son inversionistas en Estados Unidos, aquí la tarde es su mañana y todo llegó pasada la medianoche. Habíamos comunicado que nos íbamos el jueves y si pasaba de medianoche, también por deferencia a la CNMV, dijimos que quizás tendríamos que moverlo un día más. No había tensión de ese lado.

Y el viernes tocamos el timbre y también pudimos descansar de todo lo que pasó con el precio. No esperábamos lo que pasó y no sabíamos quién vendía. Cualquier cosa escandalosa se te pasa por la cabeza.

«No me atrevo a hacer un intención de flotar sin tener un plan A, B, C y D cubierto, ni en broma. Y aquí teníamos el plan A, B, C y D».

¿Parte negativa? Bueno, te complica el día. ¿Parte positiva una vez terminado? El stock se recuperó y aunque sin preverlo se vendieron 10 millones de euros, también hay compradores por 10 millones de euros. Y eso también está bien, porque no sabíamos que el mercado iba a reaccionar así.

La sensación con los cambios y ajustes, en realidad, era que había que salir a bolsa pase lo que pase.

Tenías que irte pase lo que pase, por supuesto.

¿Porque? Cuando presentaron resultados en primavera y apenas se estaba estudiando la salida a bolsa, aseguraron que la compañía perfectamente podía seguir con su plan estratégico sin salir a bolsa.

Y así es. Antes de la salida a Bolsa teníamos más de 120 millones de euros en tesorería. Tenemos una deuda con recurso de 9 y tenemos 150 millones financiación de proyectos. En la mayoría de los activos ni siquiera tengo deuda. Tenemos un negocio que genera un ebitda muy importante, este año estará en una horquilla de 175 y 200 millones de euros, frente a los 103 millones del año pasado.

Tuvimos que salir a toda costa por las circunstancias que rodean este proyecto: de dónde viene, los activos, lo rápido que es, lo disruptivo que es… el día que dijimos intención de salir a flote, pase lo que pase, saldrá a flote. salga.

La empresa, ya capitalizada, con 120 millones, más 185 millones (captados en Bolsa), más caja, más crecimiento… vamos a acelerar el plan que tenemos. Podríamos recaudar mucho más con infraestructura o megafondos. oficinas familiares y seguimos siendo privados. Pero se decidió que ese no era el objetivo.

Próximos pasos: cumplir trimestre a trimestre. Y al final, tener una acción y un flotación libre que te permite ser soberano. Si lo hacemos mal, que nos castiguen, y si lo hacemos bien, que la acción crezca.

Y como creo que este Plan Estratégico 2024-2028 pasa por hacer entregabastante sensato, tecnológicamente muy probado, a un nivel de riesgo adecuado (ya que eliminamos ciertos riesgos geográficos y técnicos), con el foco en muchas menos geografías, en energía, en agua en un nicho muy concreto… estamos muy cómodos. También porque creemos que en Navidad será reconocido en los informes de los analistas. Será entonces cuando puedan presentar su análisis.

Teniendo en cuenta también las elecciones de Estados Unidos. Teniendo en cuenta el momento que atraviesan las renovables, con muchos en contra, ¿era realmente necesario salir?

Si decimos que vamos a hacer algo, se hace. Y más en esta empresa, con las circunstancias que la rodean. ¿Era necesario? Sí. ¿Para qué? Por el capital humano de la empresa, a nivel global, para atraer talento, para clientes, para proveedores. Un cambio de ciclo totalmente definitivo.

Con la adquisición de señales productivas ha habido un proceso y fue el hito que realmente marcó un antes y un después. Y ahora te das cuenta de que la gente lleva la camiseta de Cox, que la gente confía en la empresa.

«Si decimos que vamos a hacer algo, se hace. Y más en esta empresa, con las circunstancias que la rodean»

A esto le sumas el hito de que en año y medio algunos de ellos han pasado de estar muy cerca de ver la liquidación a estar ganando dinero… Bueno, una vez más son unos estrella de rock cada uno en su sector, en su país, en su nicho, con un modelo de negocio que entiende perfectamente y con caja para hacer un plan de negocio de inversión de más de 3.000 millones. Es un orgullo, es de las pocas empresas españolas que tienen liderazgo mundial en algo y que además es verdaderamente español.

Una vez cotizada en Bolsa, ¿qué cambios en el plan estratégico?

Por nuestra vocación, lo que hemos hecho toda la vida es intentar siempre acelerar al máximo. Porque por otro lado siempre se retrasará por algún motivo. Entonces tenemos que acelerar.

Hoy lo que esperamos es, sin poner en riesgo al accionista ni al valor del grupo, seguir cumpliendo el plan que tenemos. ¿Cuál es nuestra obligación? Nos gustaría, desde el punto de vista ejecutivo, desde el ayuntamiento, seguir viendo oportunidades que nos permitan acelerar el plan, que pueden llegar o no, pero nuestra obligación es verlas y lo estamos haciendo.

También se ha dicho que iban a empezar a pensar en el próximo plan.

Ya están trabajando en ello, sí.

¿Eso significa que el objetivo para el final del actual, en 2028, se puede alcanzar antes y quiere prepararse?

Cómo puede ser, puede ser y lo voy a intentar, pero no. Hemos salido al mercado con un plan donde queremos invertir esa cantidad de capital en activos que generen ebitda recurrente a partir de agua y energía.

Tenemos hasta el próximo verano para poder definir si hay algún cambio por algún otro activo o concesión que veamos o una oportunidad de permutar uno por otro. Hoy tenemos más producto que capital, por tanto, tenemos que invertir muy bien los 3.000 millones de Capex que tenemos comprometidos en el mercado.

Nuestra estrategia es la que se inició hace un año. Crear y generar producto, plantar la semilla para que a partir del día 27-28 tengamos una tubería de activos para iniciar la construcción de esos mismos activos, como activos propios, para el próximo plan de negocios.

¿De qué tamaño será el próximo plan?

No lo sé, estamos empezando con este. Si hacemos todo lo entrega Lo que tenemos que hacer, porque lo que estamos trabajando es más grande que este plan que tenemos y en una actividad muy similar, muy enfocada al agua y a la energía. Quizás nos abramos a otros tipos de tecnologías energéticas distintas de aquellas en las que estamos trabajando, como Malta, que es un tipo diferente de almacenamiento.

Ahora, este plan: solar fotovoltaica, almacenamiento, algo de eólica para algún proyecto que necesitemos, agua, principalmente desalinización y agua para potabilización, una línea de transmisión, o sea, proyectos que tecnológicamente han sido muy probados por nosotros. No vamos a entrar en ningún riesgo tecnológico en este plan.

¿Cómo va el balance de licitaciones casi a final de año?

Hemos superado nuestra acumulación y nuestras expectativas para 2024 muy por encima de lo que habíamos planificado. Hemos contratado más de 2.000 millones. Cuando llegamos estaba en cero, ¿eh?