Barcelona es nuestra casa y queremos un aeropuerto de El Prat a la altura de su ambición
Carolina Martinoli (Buenos Aires, 1969) cumple dos años al frente de Vueling como presidenta y consejera delegada, consolidando una trayectoria de 15 años dentro del grupo IAG. Con experiencia previa en Iberia, British Airways y en la matriz del holding, Martinoli lidera ahora la estrategia Rumbo 2035, un ambicioso plan que prevé movilizar 5.000 millones de euros para renovar la flota y alcanzar los 60 millones de pasajeros. Bajo su mando, la aerolínea no solo busca la rentabilidad económica, sino afianzar el rol de Barcelona como un nodo neurálgico de conectividad global y motor social.
[–>[–>[–>¿Qué supondrá la estrategia Rumbo 2035 para el mercado español?
[–> [–>[–>Nuestra ambición no es ser una aerolínea que compita en cualquier mercado. Estamos enfocados en Barcelona, en el mercado doméstico español y en conectar España con el resto de Europa a través de nuestras 11 bases en el país. No nos importa tanto la posición en un ranking global europeo, sino seguir liderando en nuestra casa, que es Barcelona.
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La presidenta y directora general de Vueling, Carolina Martinoli, en las oficinas de la compañía aérea en Viladecans. / Jordi Otix
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Hablan de densificación de rutas. ¿Cómo afecta esto a su oferta?
[–>[–>[–>Construimos una red muy distinta a la de otros competidores, basándonos en rutas muy densificadas con muchas frecuencias diarias, lo que permite que alguien que vaya a trabajar a Bilbao o Palma pueda ir y volver en el mismo día con una amplia oferta de horarios. En el caso de Palma, tenemos una media de 12 frecuencias diarias. Este es un servicio esencial para los habitantes que va mucho más allá del turismo estacional.
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Construimos una red muy distinta a la de otros competidores, basándonos en rutas muy densificadas con muchas frecuencias diarias: esto permite que alguien que vaya a trabajar a Bilbao o Palma pueda ir y volver en el mismo día con una amplia oferta de horarios
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¿Este enfoque busca únicamente la rentabilidad?
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[–>La empresa tiene que ser rentable para ser sostenible en tres ámbitos: económico, social y ambiental. La rentabilidad nos permite crear y mantener empleo, además de afrontar grandes inversiones como la renovación de la flota.
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La presidenta y consejera delegada de Vueling, Carolina Martinoli, en uno de los momentos de la entrevista en las oficinas de la compañía en Viladecans. / Jordi Otix
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Hablaba de la flota y de los nuevos aviones Boeing. ¿Qué implica este cambio?
[–>[–>[–>Hoy operamos 130 aviones con más de 50 variantes, ineficiente en términos de mantenimiento y operativa. Muchos aviones se acercan al fin de su vida útil y consumen más combustible. La nueva flota Boeing será homogénea y reducirá las emisiones en un 20%. Además, la sencillez de la flota mejorará la puntualidad, un valor fundamental en vuelos cortos de unos 1.000 kilómetros en un entorno operativo europeo muy complejo.
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¿Hay calendario para la incorporación de estos aviones?
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El primero llegará en el último trimestre de 2026 y completaremos la transición en seis años. Actualmente, el grupo IAG nos ha asignado los primeros 50 aviones, pero existen otras 100 opciones. Estos pedidos se gestionan con mucha antelación, datan de 2017. Hemos trabajado mucho para demostrar al grupo que Vueling era el candidato ideal para esta flota.
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La presidenta y directora general de Vueling, Carolina Martinoli, delante de uno de los mosaicos de las oficinas de la compañía aérea en Viladecans, antes de la entrevista. / Jordi Otix
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¿Podrían los problemas de suministro de fabricantes retrasar estos planes?
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Tras el covid, los problemas en la cadena de suministro son un fenómeno conocido en el sector, pero no vemos motivos para que el calendario no se cumpla. La aviación es un sector muy dinámico y estamos acostumbrados a gestionar imprevistos.
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¿Qué papel juega Vueling en la ampliación del Prat?
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Somos un actor fundamental en El Prat con una cuota de mercado del 40%. De los 57,5 millones de pasajeros de 2025, Vueling transportó a 23. Apoyamos totalmente la ampliación porque Barcelona necesita un aeropuerto acorde a su ambición. Aunque ahora el aeropuerto esté saturado en horas punta, todavía crecemos en las valle; en verano lo hicimos un 9%. Además, los nuevos Boeing vendrán con mayor capacidad: pasaremos de los 180-186 asientos actuales a configuraciones de 197 y hasta 224 asientos, lo que nos permite seguir creciendo incluso con las limitaciones de espacio.
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Respecto al largo radio en El Prat, ¿qué rol desempeña una compañía de corto radio como la vuestra?
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Existe el mito de que se puede desarrollar el largo radio desplazando el corto radio a otros aeropuertos, pero la realidad es que el largo radio no existe sin la alimentación del corto. Ejercemos de amplificadores para compañías de largo radio, tanto de nuestra «hermana» Level como de American Airlines, Qatar Airways o British Airways. Nuestra ambición es ampliar este rol de socios para que Barcelona sea un hub intercontinental de éxito.
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Ejercemos de amplificadores para compañías de largo radio y nuestra ambición es ampliar este rol de socios para que Barcelona sea un hub intercontinental de éxito
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Habláis de «pago por uso». ¿Por qué preferís este término al de ‘low-cost’?
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‘Low-cost’ a veces tiene una connotación negativa, cuando en realidad describe un modelo donde el cliente solo paga por lo que necesita. Quien viaja por una reunión de un día no necesita un tróley y puede llevar su ordenador bajo el asiento; ¿por qué debería pagar por un espacio de maletero que no usa? Este modelo permite rebajar el coste base y democratizar el acceso al avión. En España, el 40% de los clientes eligen la tarifa sin prestaciones adicionales, lo que demuestra que hay una demanda real.
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La presidenta y consejera delegada de Vueling, Carolina Martinoli, en la sede de la aerolínea en Viladecans. / Jordi Otix
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¿Cómo valoráis la polémica por el cobro del equipaje de mano?
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Primero, hay una limitación técnica: en un avión de 180 asientos solo caben unos 80 o 90 tróleys; no hay espacio para todos. Segundo, estamos en un mercado único europeo donde debe haber equilibrio competitivo. Si se prohíbe una práctica solo en España para unos pocos operadores, se distorsiona el mercado y se perjudica a las empresas locales frente a competidores extranjeros. Actualmente, el asunto está en vía judicial y confiamos en que se resuelva.
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Es fundamental explicar el «porqué» de las cosas: a veces un cliente en Florencia ve sol, pero cancelamos porque hay una tormenta eléctrica en Barcelona. A nadie le gusta un cambio de planes, pero nuestra prioridad es la transparencia
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Vueling destaca por su apuesta tecnológica. ¿En qué se traduce esa innovación?
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La innovación es el ADN de Vueling desde que nació; fuimos pioneros en el uso de códigos QR. Tenemos un equipo de 600 personas dedicado a la «innovación con propósito». Utilizamos la Inteligencia Artificial para el mantenimiento predictivo y para modelar escenarios meteorológicos junto al Barcelona Supercomputing Center. Esto nos permite anticipar disrupciones y no esperar a que el cliente llegue al aeropuerto para informarle de un cambio.
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La presidenta y directora general de Vueling, Carolina Martinoli, junto a la maqueta de un avión en la sede de la aerolínea en Viladecans. / Jordi Otix
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¿Cómo trabajan la información al cliente cuando las cosas no salen bien?
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Nadie tiene más interés en tratar bien al cliente, es nuestra razón de existir. Hemos mejorado en dar herramientas de autogestión, pero aún estamos a mitad de camino. Es fundamental explicar el «por qué»: a veces un pasajero en Florencia ve sol, pero cancelamos porque hay una tormenta eléctrica en Barcelona. A nadie le gusta un cambio de planes, pero queremos ser transparentes y ofrecer alternativas rápidas.
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Lleva dos años como presidenta. ¿Cuál es su objetivo personal para el futuro de Vueling?
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En IAG vemos el talento como algo transversal del grupo, lo que da continuidad a los proyectos más allá de las personas. Mi rumbo personal es dejar una Vueling fuerte y competitiva. Lo más gratificante es cuando empleados, desde pilotos a tripulantes, me dicen que su sueño es jubilarse aquí; mi misión es asegurar que la empresa sea lo suficientemente sólida para que eso suceda.
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