el debate de los militares que interesa a los ejecutivos de empresa
En el Donbás, una columna rusa de blindados avanzaba cuando en el camino se le ha presentado una dificultad que anoche no estaba prevista en el planeamiento de la operación: los ucranianos han volado un puente y no se puede seguir por ahí. Al comandante de la columna se le abren dos opciones: ir por una carretera por la derecha o seguir por una llanura a la izquierda. Pero eso no lo puede decidir él; ha de preguntar a su superior, que está a kilómetros del frente, y este a su superior, que está tras la frontera, y este a su vez, quizá al cuartel general en Moscú. Cualquiera lo pagará si, por su cuenta, incumple el plan minuciosamente preparado.
[–>[–>[–>Que, si surge una duda, esta se eleve de escalón en escalón es típico del Mando Detallado.
[–> [–>[–>Mientras los carristas rusos esperan órdenes de la retaguardia, desde sus escondites los cazacarros de un pelotón ucraniano de infantería ven detenerse a la columna enemiga. No va a la derecha, donde se pondría al alcance de sus lanzacohetes, ni a la izquierda, donde les han colocado minas. Tampoco retrocede, solo está parada con los motores en marcha. El suboficial que manda el pelotón ve pasar los minutos y decide no perder el tiempo esperando a que haya condiciones para cumplir su plan inicialmente previsto. Hay que darse prisa; por experiencia sabe que, si deja pensar a su rival, todo se pondrá peor. Por propia iniciativa ordena a sus soldados cambiar de posición y atacar a los carros desde delante hacia detrás.
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El comandante del pelotón ucraniano ha actuado con la autonomía propia del Mando Orientado a Misión.
[–>[–>[–>Discusión teórica
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Escenas similares a esta hipotética se han dado en la realidad de la guerra de Ucrania. Para muchos analistas, esa diferencia entre los dos conceptos del mando, las dos formas de concebir órdenes y jerarquía, ayuda a explicar por qué una fuerza armada muy superior ha sido tanto tiempo bloqueada por un ejército menor.
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Y esa diferencia integra también un debate que emerge cíclicamente entre generales españoles: cómo mandar y cuánto delegar, si el alto mando diseña una operación y los demás deben limitarse a ejecutar lo que dice el plan o si debe confiar en que, según sean las circunstancias en el frente, los subordinados se adapten, pues saben mejor que nadie lo que está pasando en primera línea.
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Aviva ahora el debate un libro nuevo, el más reciente de los 38 ya editados por la Academia de las Ciencias y las Artes Militares. En ‘Mando Orientado a Misión. El caso español’, 13 autores examinan el concepto, sus orígenes, cómo podría y cómo no podría aplicarse a las Fuerzas Armadas.
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Compilan los textos los generales de División Alfredo Sanz y Calabria -retirado, ex subdirector de Recursos del Cuartel General de la OTAN en Europa y hoy ejecutivo en Oesía- y Carlos Frías, exdirector de la Escuela de Guerra y Liderazgo y actualmente jefe de la División de Desarrollo de la Fuerza en el Estado Mayor Conjunto. Entre los firmantes figuran el aviador y teniente general Rubén García Servert, el profesor de la Universidad de Barcelona Josep Baqués, el almirante Juan Rodríguez Garat, que fue jefe la Flota, y el general Miguel Ángel Ballesteros, que dirigió el Departamento de Seguridad Nacional.
[–>[–>[–>Made in Prusia
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«El comandante no puede estar tras cada soldado y cada pantalla. Hay que delegar, delegar hasta que nos sintamos incómodos», recomendaba la pasada semana el vicealmirante Javier Roca, jefe del Mando Conjunto del Ciberespacio, en las jornadas STIC del CNI. Pero también hay altos oficiales que opinan que «en un ejército como el español es mejor no hacer experimentos», dice un veterano general del Aire.
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Idea base del Mando Orientado a Misión: la batalla es sobre todo caos, y ante el caos es mejor adaptarse con elasticidad que exponerse al colapso por rigidez.
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Se discute la aplicación en España del Mission Command (o Mando Orientado a Misión), la filosofía de agilidad e improvisación que adoptó Prusia tras sus derrotas ante Napoleón, corriente entonces nombrada en alemán Auftragstaktik. Es una visión de la organización que parte de que el choque armado es puro desorden al que hay que responder ágilmente. En la OTAN, esta filosofía tiene a los británicos como valedores. Han sido de hecho instructores del Reino Unido los que han transformado a los oficiales ucranianos, provenientes de un rígido sistema soviético, en exponentes del Mission Command. Y es la guerra de Ucrania el escenario donde más casos se ven de autonomía de decisión… y también de logística; y hasta, en ciertos casos, de planeamiento.
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La unidad ucraniana de infantería mecanizada ‘Regimiento de Asalto 210 Berlingo’ recibió su nombre de una decisión autónoma en plena refriega para la defensa del aeropuerto de Kiev: sus soldados requisaron un grupo de coches Citröen Berlingo del servicio de correos para moverse rápidamente por el escenario de la batalla.
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Tres años de guerra después, algunas de las más avanzadas unidades de combate a lo largo de 1.500 kilómetros de frente, como el el 422 Batallón de Sistemas No Tripulados, se financian a sí mismas con cuestaciones incluso en el extranjero para obtener drones y armamento específico, no el que decide Kiev, sino el que sus jefes directos ven preciso en primera línea. La idea es audaz, como audaces son sus campañas para obtener fondos… por propia iniciativa.
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Cadena de confianza
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Idea base: la batalla es sobre todo caos, y ante el caos es mejor adaptarse con elasticidad que exponerse al colapso por rigidez.
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Hay al menos dos condiciones para el éxito de esta modalidad de mando ligero, con decisiones descentralizadas: una, los subordinados deben entender la finalidad de la misión que les explica el alto mando; dos, los jefes deben contar con equipos muy bien preparados, y los subordinados con jefes de probado liderazgo, para que ambos estamentos logren la confianza mutua.
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Soldados ucranianos reciben información a sus líderes tras un ejercicio en la base española de Sant Climent Sescebes (Girona) / Ferran Nadeu
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Esta filosofía parte de un hecho insoslayable de la guerra, más allá del tópico de que ningún plan resiste el primer choque con el enemigo: es el hecho de que la confusión siempre se adueña de las batallas. Dicen los entendidos que, consciente de ello por pura experiencia, el general norteamericano Colin Powell sostenía que siempre tiene mejor información de lo que pasa en el frente el oficial que está en primera línea que el escalón de retaguardia.
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Y eso es todo un manifiesto contra las organizaciones esclerotizadas, que tienen al infarto por la escasa flexibilidad de sus conductos. La discusión desborda lo militar y se extiende al mundo de la empresa, que pelea en esa guerra constante que hoy es el mercado. El mando basado en confiar en un equipo bien preparado más que en el recelo de la jerarquía transformó a la Ford, lejos ya de la rigidez alienante de la cadena de montaje.
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El mando basado en confiar en un equipo bien preparado más que en el recelo de la jerarquía transformó a la Ford, lejos ya de la rigidez alienante de la cadena de montaje.
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El Mando Orientado a Misión se manifiesta en el mundo empresarial en la organización de equipos que trabajan por objetivos, en una tendencia hoy bastante extendida, pero que fue novedosa cuando, hace 40 años, comenzaron a aplicarla firmas norteamericanas bajo el principio de que una central de una empresa define «el propósito» (así lo llaman los militares), el objetivo principal, y los jefes de las sucursales y sus mandos intermedios deciden cómo conseguirlo, cada uno en su realidad local y sus circunstancias.
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Cambios
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En las Fuerzas Armadas españolas, el Mando Orientado a Misión o Mission Command ha recibido, más que en la Armada y el Aire, parabienes en el Ejército de Tierra, un sector donde “hemos abrazado esa teoría”, opinó el general Frías durante un acto de presentación del libro en el Centro Superior de Estudios de la Defensa (CESEDEN) esta pasada semana.
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Pero, en realidad, ese mando ágil que busca la eficacia en el caos precisa transformaciones legales. Por ejemplo, la Ley de la Carrera Militar. La dinámica de los ascensos se cimenta sobre una condición que el general Sanz y Calabria llama «síndrome del fallo cero», o sea, la necesidad de ausencia de tachas en el expediente, que no siempre es compatible con el Mando Orientado a Misión.
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También necesita cambios en la panoplia penal militar. Más que nada, reglas claras sobre quién asume la responsabilidad de errores que pueda cometer un subordinado en el que se ha delegado la capacidad de decidir en un momento dado de las operaciones.
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Y también son necesarios políticos dispuestos a asumir costes y a perder protagonismo en beneficio de la organización y el propósito. “El presidente de un gobierno o el ministro de Defensa deben también aprender a delegar, no pueden aspirar a ser los generales de una batalla”, comenta un general español recordando la imagen de Obama sentado en el centro de mando en el Pentágono desde el que se seguía al comando norteamericano que dio muerte a Bin Laden.
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Todos esos cambios se resumen en un gran cambio de cultura no solo de los militares, también de los gobiernos y de los directivos de grandes firmas. En España podría llevar su tiempo. Sanz y Calabria, convencido de que el Mando Orientado a Misión implica un nuevo contrato social, concluye en el libro: «Es improbable que pueda hacerse en menos de una generación, salvo que se produzca una crisis sistémica como la creada por una guerra». Vamos, lo que le pasó a Ucrania.
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