En Europa tendremos 108 normativas hasta 2030, pero hay que ser pragmáticos, el automóvil necesita estabilidad
La pasada semana el Grupo Renault presentó el balance de 2025, unos resultados que mostraron un crecimiento del volumen de negocio, pero a su vez unas pérdidas de 10.300 millones de euros, lastrados por la nueva relación con Nissan. Con un 2026 lleno de lanzamientos y una estrategia a nivel internacional en pleno auge, el grupo francés afronta los retos del futuro con serenidad. Un futuro que el consorcio presentará el próximo 10 de marzo.
[–>[–>[–>Su nuevo CEO, François Provost, que reeplazó a Luca de Meo el pasado 25 de julio, ha concedido una entrevista en exclusiva a seis medios europeos, EL PERIÓDICO, entre ellos como único representante español, para valorar la actualidad. El futuro de la electrificación, la geopolítica, la llegada de nuevos competidores y la hiperegulación europea fueron los temas estrella.
[–> [–>[–>Europa está en un momento clave para su industria del automóvil, con nuevos actores, nuevas reglas y una política en la que el auge de los populismos puede pesar. ¿Qué cree que necesita el sector?
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Necesitamos estabilidad. El entorno global es complicado. Como Renault tenemos un plan para demostrar, cumplir y corroborar que somos capaces de desarrollarnos en Europa con una gran competitividad, la misma que los mejores fabricantes chinos que aterrizan en Europa. Y solo es posible si lo hacemos en términos de coste, en términos de velocidad, en términos de innovación.
[–>[–>[–>¿Demasiada política?
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Mucha. Necesitamos un esquema regulatorio estabilizado. No hay problema para mantener el foco en el vehículo eléctrico, pero hay que ser pragmáticos y realistas. Pragmáticos en cuanto a los costes del CO2, en cuanto a la reducción del CO2, pragmáticos en términos de normativa. En Europa se esperan 108 regulaciones para la automoción hasta 2030. Todo pasa por una decisión política. Actualmente tengo al 25 % de los ingenieros del Grupo Renault dedicados a ponerse al día con todas esas normativas. Si puedo dedicarlos a reducir el precio que pagan los clientes por los coches, seguro que dejaremos de conducir vehículos de 13 años de antiguedad. Si durante diez años no hay cambios en la normativa, congelamos todo y pedimos a la industria automovilística europea que dedique recursos para fabricar coches eléctricos al precio de los híbridos para 2030, créanme, no supondrá un sobrecoste para los gobiernos.
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[–>Los precios han crecido mucho en los últimos años. ¿Esto va a cambiar?
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No espero que se reduzca a medio plazo. Hay algunos competidores tradicionales que están presionando mucho en cuanto a precios, volumen y canales tácticos. Pero nosotros no vamos a cambiar. Seguiremos dando prioridad al valor frente al volumen. Creo que es mejor. Y es mejor porque en Europa lo más importante ahora es el valor residual.
[–>[–>[–>François Provost, director general del Grupo Renault / Renault
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¿Cómo hay que actuar frente a los competidores chinos?
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Nuestra intención es, en primer lugar, ser tan competitivos como ellos en Europa. El cómo lo anunciaremos el 10 de marzo. Debemos ser competitivos en términos de innovación, velocidad de decisión y coste. Pero, al mismo tiempo, creemos que podemos ofrecer a los clientes algo único: nuestra marca, nuestro estilo, nuestros atractivos productos, pero también nuestra experiencia de cliente y nuestros concesionarios.
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¿Ve factible el proteccionismo «made in Europe» que estamos viendo por parte de la UE?
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Como fabricante de automóviles con 120 años de historia en Europa, estarmos en condiciones de respetar un futuro plan relativo a la fabricación. Pero si el objetivo es proteger de alguna manera la presencia europea, creo que la mejor manera de hacerlo es aplicar lo que China hizo tan bien hace 20 años, es decir, no cerrar las fronteras, sino decir a los fabricantes chinos: si quieren estar en Europa, tienen que localizarse, tienen que asociarse, tienen que utilizar nuestros proveedores. Tienen que invertir en I+D en Europa. Y esta es una buena forma de hacerlo. Cualquier criterio que lleve a los competidores chinos a establecerse en Europa y a proteger a los fabricantes de automóviles europeos será algo positivo.
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Hablando en clave europea, ¿se han planteado mover producción de Marruecos, por ejemplo, a otras plantas europeas?
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La respuesta es no. No me planteo cambiar de un sitio a otro. Creo que estamos estables con nuestra huella industrial en Europa. Tenemos una capacidad de ocupación del 85 %, lo cual es muy racional.
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España es importante. ¿Piensan producir aquí un modelo eléctrico?
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Sería lógico, ¿no? En el próximo plan a medio plazo tenemos que renovar, paso a paso, los productos de los segmentos C y D que fabricamos en Palencia. Nuestra idea es fabricar nuevos coches eléctricos de los segmentos C y D en Palencia, pero no solo eléctricos. Para ello tenemos que ser competitivos y rentables. Mi expectativa, con respecto a nuestro equipo español, es garantizar el nivel de competitividad necesario. Podríamos decir que es ser tan competitivos como nuestros competidores chinos, siento la comparación. Ellos son muy fuertes en C y D, por lo que es un reto muy, muy difícil.
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O sea, habrá eléctrico si se adaptan los costes…
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Tenemos que reducir los costes de fabricación en Palencia. Sé que es un reto enorme, pero Palencia es una de nuestras mejores plantas. Sé que hay conversaciones en curso entre los sindicatos y la dirección. Y mi expectativa o mi amable petición, porque queremos y necesitamos localizar esos productos en Palencia, es que tenemos que encontrar una forma de reducir los costes de fabricación de forma regular en Palencia. Y espero que nuestra dirección local y los sindicatos puedan llegar a un acuerdo que me permita dar el paso lo antes posible.
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Fábrica de Renault en Palencia / Renault
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¿Qué se necesita para llegar a 2035 en condiciones de ser realistas?
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Lo importante es proteger el mercado europeo con un plan que no cierre las fronteras a los competidores externos, especialmente a los chinos, pero que exija a todos los actores invertir en Europa. Lo mismo que estamos invirtiendo Renault y nuestros colegas europeos. Es muy sencillo. Si hacemos esto, ya lo verán, porque los europeos quieren comprar coches nuevos. Hoy en día conducen coches de 13 años. ¿Se lo imaginan? Quieren comprar coches nuevos. La UE debre ser es capaz de hacer tres cosas muy sencillas: Una hoja de ruta realista para la normativa ambiental (CAFE), congelar todo tipo de normativa aplicada al sector automovilístico durante diez años y lanzar un plan razonable en cuanto al contenido local. Con ello estoy seguro al cien por cien que veremos una recuperación de la industria automovilística.
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Renault está asociada con Geely, un grupo chino. ¿Cuál es su relación?
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Es una asociación muy exitosa. ¿Por qué? Porque es innovadora. Sumamos las ventajas competitivas de los dos socios cuando es beneficioso para ambas partes. Por ejemplo, en Brasil. Allí tenemos un ecosistema. ¿Qué ha ocurrido en Brasil? Hay una fuerte presión por parte de los competidores chinos. Geely aún no está en Brasil. Asociarse con nosotros les permitirá ahorrar muchos costes de inversión, porque Geely utilizará nuestro ecosistema en Brasil. Y para Renault también es muy positivo, porque podemos obtener una plataforma muy buena de Geely. La que lidera la tendencia en China. Podemos lanzar la marca Geely en Brasil y conseguir una segunda marca para Renault, Renault Geely do Brasil. Y localizamos esas tecnologías, y tendremos la capacidad, como Renault do Brasil, de competir y vencer a nuestros competidores chinos en Brasil. Es una muestra.
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Su relación les ha llevado a trabajar con Horse Powetrain. ¿Están satisfechos?
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Horse Powertrain es muy positivo para Renault, ya que gracias a ellos podemos acceder a las mejores tecnologías nuevas en términos de híbridos eficientes, con cualquier tecnología nueva, en cualquier parte del mundo, al más alto nivel. ¿Cuáles son los proyectos? Bla, bla, bla. No puedo revelarlo. No tengo ningún proyecto específico que revelar, pero estoy seguro de que, si tiene éxito, es posible que tengamos más oportunidades en el futuro.
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Jim Farley, presidente y director general de Ford Motor Company, con François Provost, director general del Grupo Renault, tras la firma del acuerdo. / Ford
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¿Buscarán más asociaciones?
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Nuestro próximo plan, a medio plazo, es un plan independiente. Nosotros, como Renault, somos capaces de crecer, ser rentables y desarrollar nuestro negocio de forma independiente. No dependemos de nadie. Pero a su vez siempre hemos trabajado con otros grupos. Establecer asociaciones está el ADN de Renault. Gracias a nuestros 20 años de experiencia con Nissan. Por eso creo que somos más capaces que otros de establecer asociaciones exitosas. También vamos a trabajar con Ford, por ejemplo.
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¿Funciona ese asociacionismo?
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Sí. La forma de establecer asociaciones en Europa es convencer a algunos socios de que somos los mejores. Y es por eso que Nissan, Mitsubishi Motors y Ford decidieron unirse a nuestro ecosistema, nuestro ecosistema eléctrico en Europa. Y esto nos dio mucha confianza. Fuera de Europa es diferente porque, para crecer rápido, para crecer de forma eficiente en mercados clave, para crecer rápidamente en mercados clave, colaborar con Nissan en la India y con Geely en Corea del Sur y Brasil es la mejor manera. Y para ello, estamos muy contentos de utilizar Geely Technologies para mantener nuestro crecimiento en Brasil o Corea del Sur.
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El futuro es eléctrico pero el camino es la hibridación, ¿cierto?
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Tengo mucha confianza en nuestra tecnología híbrida E-tech. Esta tecnología ya es la segunda mejor de Europa. El 38 % de la gama de la marca Renault es híbrida completa. Además, el 20 % ya es totalmente eléctrico.También vemos un aumento de la gama de esta solución híbrida e-tech en Dacia. Gracias a Horse Powertrain, ya hemos incorporado una hoja de ruta, especialmente en lo que respecta a la reducción de costes y la mejora de la eficiencia en el plan a medio plazo.
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Recientemente se ha anunciado que van a fabricar drones en sus plantas para el ejército francés. ¿Habrá más propuestas en este sentido?
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La industria de la defensa no forma parte de nuestro nuevo plan a medio plazo. Es una oportunidad, sí. Hemos recibido solicitudes del Ministerio de Defensa francés. Entendemos bien cuál podría ser nuestro valor añadido. Y hemos respondido positivamente para apoyar la disrupción a la que probablemente se enfrentan el ejército francés y los ejércitos europeos. Hemos definido unos límites claros. Trabajamos en base a contratos con el Ministerio de Defensa francés. Trabajamos con un socio -Turgis Gaillard-. Pero no pretendemos ser un fabricante de la industria de defensa. Contribuimos y es una oportunidad de negocio. Hay variuos proyectos, sí, ya veremos. Pero, en aras de la claridad, no destinaremos capital a la defensa que disminuya nuestra atención a nuestro negocio principal, que es el de los automóviles.
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