nunca ha habido tanto análisis geopolítico en foros corporativos españoles. Y nunca había cambiado tan poco en las reuniones de la sala de juntas del día siguiente.

Hay un ritual que se repite con sorprendente regularidad en los auditorios corporativos de Madrid y Barcelona. Uno o varios expertos, sin duda brillantes, explican durante cincuenta minutos, o un día entero, la deriva del orden mundial.

El público escucha con genuina atención. Se citan datos sobre Ormuz, el Indo-Pacífico, el Canal de Suez, la presión demográfica en el Sahel... Al final, aplausos; redes. Y volver a casa con la sensación de haber comprendido un poquito mejor el mundo.

El Estrecho de Ormuz seguirá concentrando el tráfico mundial de hidrocarburos, independientemente de quién controle Teherán

Lo que nadie hace es precisamente la única pregunta que importa: Lo que cambia al día siguiente en el comité de dirección.

La respuesta honesta, en la mayoría de los casos, es: nada.

España lleva varios años en plena efervescencia geopolítica. Conferencias, paneles institucionales, informes sectoriales que necesariamente incluyan un capítulo sobre «entorno geopolítico».

El volumen de producción analítica es probablemente el más alto de nuestra historia reciente. Y, sin embargo, si se revisan las presentaciones de resultados de las grandes corporaciones españolas en 2026, se encuentra como patrón desconcertante que la geopolítica aparece como el marco que justifica la resilienciaapretado para riesgo geopolítico (ese inestable desconocido); pero nunca como la variable que enmarca, da forma y en ocasiones redefine el negocio.

Es el contexto el que explica por qué la empresa se mantuvo bien. No es la señal que debería cambiar una decisión de inversión.

Evidentemente, esto, más que un problema de información, es un problema de traducción. La geopolítica no es importante ahora ni antes; siempre lo ha sido.

Venecia dominó el mediterráneo durante trescientos años porque controlaba los puertos a través de los cuales pimienta. cerradura de grano Atenas impuesto a Puente Euxino En el siglo V a. C. no se trató de un acto militar, sino de una decisión de riesgo soberano.

En 1807, Napoleón invadido Portugal sin tener problemas con Lisboasólo porque Lisboa era el único puerto europeo a través del cual Gran Bretaña Continuó comerciando con el continente.

Tres confusiones que cuestan dinero

La primera: Confundir geopolítica con política exterior. o relaciones entre gobiernos (Relaciones Internacionales). La geopolítica no describe las preferencias de un presidente, ni las alianzas del momento.

triunfo Es temporal; Macron también. La geopolítica describe las fuerzas estructurales que condicionan a los Estados, independientemente de quién los gobierne: su geografía, su historia, su cultura, su nivel de progreso, sus rutas energéticas y sus dependencias, sus cuellos de botella económicos… Brasil asuntos más del 80% de sus fertilizantes independientemente de que gobierne Lula o cualquier otro.

Las empresas que mejor absorbieron las turbulencias de los últimos cuatro años tienen en común que tomaron decisiones incómodas antes de que el riesgo fuera visible

Él Estrecho de Ormuz seguirá concentrando el tráfico hidrocarburos globalesindependientemente de quién controle Teherán. Estas fuerzas no cambian con las elecciones. Y son precisamente los que más impacto tienen en el patrimonio de una empresa española presente en esos mercados.

El segundo es confundir geoestrategia con perspectivas exóticas. No es predecir el futuro. Se trata de un proceso sistemático (lo que en el mundo anglosajón se acuñó como inteligencia estratégica) que consiste en identificar qué escenarios son plausibles en función de esas fuerzas estructurales, evaluar su probabilidad relativa y determinar qué decisiones operativas cambian en función de cuál se materializa.

La geopolítica alimenta ese proceso. Con ella, la inteligencia estratégica transforma el análisis del entorno en una ventaja de decisión concreta.

El tercero es el más caro: Confundir lo interesante con lo útil. Los mejores análisis geopolíticos de los últimos años han llenado auditorios y generado conversaciones, publicaciones, artículos, me gusta y reposts.

La mayoría no ha movido ni una sola línea en ningún plan de inversión y no figuran en la agenda del consejo. Los riesgos más dañinos no son los que nadie vio.

Son aquellos que alguien vio, encontró brillantes y no incluyó en la agenda del consejo con suficiente antelación para cambiar una decisión.

¿Qué hacen las empresas que no pierden?

No es casualidad que las empresas que mejor absorbieron las turbulencias de los últimos cuatro años (la invasión de Ucrania, la reconfiguración de las cadenas de suministro globales, la presión regulatoria sobre los activos en los mercados emergentes…) hayan tenido en común que tomaron decisiones incómodas antes de que el riesgo fuera visible en los titulares.

Caparazón había trabajado desde 2014 en los escenarios de exposición en Rusia. Cuando llegó febrero de 2022, su desinversión fue más ordenada y menos costosa que la de sus pares europeos.

Manzana no diversificó su cadena de suministro fuera de china en respuesta a la guerra comercial; Lo hizo anticipándose, basándose en un análisis de la dependencia estructural de las relaciones entre Washington y Beijing.

roca negra No redujo la exposición a China por ideología, sino porque su análisis de riesgo soberano (inteligencia estratégica) concluyó que ciertas variables hacían que una parte de esa posición no fuera asegurable.

En los tres casos, el elemento diferenciador no fue la información disponible, sino el proceso que convirtió esa información en una decisión ejecutiva, antes de que el costo de no tomarlo se hiciera visible.

Eso es lo que distingue a la inteligencia estratégica a partir del análisis ambiental. Y es exactamente lo que falta en la mayoría de los consejos de administración españoles.

El comodín que ya no debería funcionar

A las grandes corporaciones españolas no les falta capacidad de anticipación. Tienen funciones de planificación estratégica, modelos de escenarios a tres y cinco años, comités de auditoría y riesgos y equipos financieros que proyectan con rigor.

No hay ningún problema con la sofisticación del análisis; lo hay en su perímetro.

Los modelos que producen este análisis están diseñados para operar dentro de las reglas del juego actuales, que suponen que se mantienen los marcos regulatorios, que se respetan las concesiones y que las alianzas comerciales evolucionan de manera predecible.

Son herramientas extraordinariamente precisas para medir variaciones dentro del sistema. Y son estructuralmente incapaces de anticipar momentos en los que el propio sistema cambia su lógica.

El riesgo geopolítico no es una variable financiera con mayor volatilidad. Es la variable que reescribe las premisas sobre las que se construyeron todas las demás.

Cuando un gobierno decide que un infraestructura critica debe ser nacional, no se anuncia mediante decreto, sino ajustando tarifas y revisando concesiones hasta que el activo ya no sea rentable. Ese movimiento no aparece en ningún modelo de riesgo convencional hasta que ya ha ocurrido.

Por eso, cuando el riesgo se materializa, el lenguaje corporativo recurre a la «geopolítica» como término de exoneración colectiva. No porque nadie en la organización tenga la responsabilidad de anticiparse (la tienen y la ejercen con rigor dentro de su perímetro), sino porque este tipo concreto de riesgo estructural aún no tiene un dueño formal en la arquitectura de gobierno corporativo española.

Y lo que no tiene dueño, no tiene agenda. Y lo que no tiene agenda, cuando llega, siempre sorprende.

En los últimos años, los consejos de administración españoles han institucionalizado funciones de cumplimientoESG y ciberseguridad con exigentes criterios metodológicos.

El análisis geopolítico aplicado y la inteligencia estratégica no han seguido ese mismo proceso. Siguen siendo un insumo externo, ocasional, desconectado del ciclo de decisión. Sí, brillante e interesante.

Es exactamente la dirección que siguieron el cumplimiento y la ciberseguridad antes de volverse obligatorios.

En EE.UUél Centro Nasdaq para la excelencia de la junta directiva y el Foro de derecho de Harvard Ya documentan ese estándar emergente: riesgo geopolítico con un propietario formal, metodología e informes periódicos a la junta.

Cuando esta norma cruce el Atlántico (y lo hará), las empresas españolas que no la hayan institucionalizado antes ya no tendrán problema de competitividad. Tendrán un problema de gobernanza.

Mientras eso no cambie, España tendrá el ecosistema de acontecimientos geopolíticos más activo de su historia. Y seguirá siendo el país donde mejor se entiende el mapa. Y lo que este mapa implica para el negocio se gestiona peor.

***José Parejo es CEO y fundador de Jose Parejo & Associates (JPA), una firma de inteligencia estratégica que asesora a juntas directivas e instituciones sobre análisis geopolítico aplicado, riesgo político y toma de decisiones en entornos de alta incertidumbre.***